d&b group: Performance Audio mit Haltung

Nach über elf Jahren als CEO übergab Amnon Harman die Führung der d&b group an Jaakko Kaivonen. An welchem Punkt steht d&b heute und wie beurteilt das Management die Zukunftsaussichten von Pro Audio, Firmenkultur und Nachhaltigkeitszielen?

Von der kleinen Manufaktur im schwäbischen Hinterland zu einem globalen Player: Nach über elf Jahren als CEO übergibt Amnon Harman die Führung der d&b group an Jaakko Kaivonen. An welchem Punkt steht d&b 2026 und wie beurteilt das Management die Zukunftsaussichten von Pro Audio, Firmenkultur und Nachhaltigkeitszielen?

Die d&b audiotechnik hat in den Jahrzehnten ihres Bestehens einige Firmen- und Organisationsstrukturen durchlaufen. Nach dem ersten Einstieg von Private Equity fürchteten manche nicht nur um den „d&b-Spirit“, sondern auch um die Bodenhaftung im Branchengeschäft. Etliche Investorenrunden später ist zumindest Letzteres nicht eingetreten: Unter Amnon Harman konnten die d&b-Teams den Unternehmensumsatz vervielfachen.

Markt-Scape

Unabhängig davon, wie man selbst das Unternehmen in der Industrie verortet – wie sieht die eigene Positionswahrnehmung von d&b aus? Amnon Harman: „Wir sehen uns als führend im Bereich Performance Audio. Und wenn ich von Performance Audio spreche, dann meine ich damit vor allem die Top 100 Touren, aber natürlich auch die breite Palette an kleineren, lokalen Shows weltweit. Was sie alle gemeinsam haben ist, dass sie einen einfachen und gut durchdachten Workflow brauchen, der einen großen Mehrwert für die Produktion darstellt.

Wenn also eine Tournee geplant wird, dann muss die technische Konfiguration, der Transport, der Platz in den Lkws, das schnelle und sichere Rigging, die Positionierung der Lautsprecher und Verkabelung, die Inbetriebnahme und die Übergabe an das Sound-Team der Tour sehr effizient gestaltet werden können. Das ist der Prozess in dem Geld gespart und Wert geschaffen wird und mit dem wir niedrige Betriebskosten für den Kunden erzeugen, die sogenannten Total Cost of Ownership.“

Neben dem Touring ist d&b auch stark im Installationsgeschäft. „Etwa 40 % unseres Geschäfts entfallen auf diesen Bereich. Also Theater, Opernhäuser, Live-Musik-Hallen, aber auch immer mehr Räume, die zu Event-Spaces umgestaltet werden, wie Sportarenen und Stadien. Für diese teils ikonischen Orte bieten wir flexible Systeme, mit denen fantastische Erlebnisse geschaffen werden können. Die Betreiber können diese Locations dann für eine Vielzahl unterschiedlichster Veranstaltungen nutzen und erhöhen somit den Wert ihrer Location.“

Wir verstehen uns eher als Konsolidierer, als dass wir von jemand anderem gekauft werden.

Hier setze man technologisch an und biete ein Rider-konformes System, das für eine Vielzahl von Dingen eingesetzt werden könne. Daneben ist d&b – allerdings in geringerem – Umfang auch im Hospitality-Bereich tätig, was eher für die künftige Entwicklung von Bedeutung sei.

„Heute zählen wir zu den zwei führenden Akteuren. Gemeinsam mit unserem größten Wettbewerber treiben wir den genannten Markt voran. Wir betrachten uns hier als Innovationsführer. Wir haben 2018 mit der SL-Serie begonnen: Neben GSL, KSL und XSL haben wir kürzlich die CCL eingeführt. Das ist die breiteste Palette von Cardioid-Lautsprechern auf dem Markt. Hier sind wir den Wettbewerbern bereits voraus.“

Mit Soundscape, En-Space und En-Scene sei man ebenfalls eine der beiden Firmen, die einen kompletten Workflow und integrierte Systeme anbiete. „Darauf sind wir stolz. Und das ist auch der Grund für unser Wachstum in den letzten 15 Jahren.“

Jaakko Kaivonen nennt dies „eine sehr beeindruckende Reise“ und setzt den Fokus auf weitere Kernelemente: „Ein sehr starkes Partnernetzwerk, unsere Technologieführerschaft, eine sehr starke lokale Präsenz und natürlich unsere engagierten und super leidenschaftlichen Mitarbeitenden. Das zusammengenommen macht d&b aus und so sind wir im Markt positioniert.“

Business vs. Vibes

Beim Stichwort der lokalen Positionierung fällt einem doch wieder der Weg von einer sehr von der Mitarbeiterschaft geprägten Inhaberstruktur zur heutigen Situation ein. Wie beurteilt man die aktuellen Marktentwicklungen mit Konsolidierungen und Übernahmen von Herstellern oder die Rolle von branchenfremden Investoren, die für die Branche noch immer etwas ungewohnt ist? Amnon Harman: „In jedem Markt kommt es an einem bestimmten Punkt zu Konsolidierungen – Private Equity hat diesen Markt ebenfalls entdeckt. Die AV-Industrie ist derzeit noch fragmentiert: Viele kleinere Unternehmen besetzen ihre Nischen während sich eine Menge Technologien wie Virtualisierung, immersive Anwendungen und Netzwerke schnell weiterentwickeln und Raum für kleinere Unternehmen schaffen. Diese Dynamik schafft Chancen für Zusammenschlüsse. Wir beobachten vor allem auf der Dienstleistungsseite, dass Unternehmen – Integratoren und Wiederverkäufer – durch Private Equity konsolidiert werden.“

Als Beispiel nennt Amnon Harman QSC, die in einer strategischen Übernahme wegen der Fähigkeiten zum Ressourcenmanagement von einem „branchenfremden“ Unternehmen gekauft worden sei. Man betrachte dies bei d&b als eine normale Entwicklung in einem Markt, der mit der Zeit immer anspruchsvoller werde. „Wir verstehen uns eher als Konsolidierer, als dass wir von jemand anderem gekauft werden.“

Jaakko Kaivonen bestätigt diese Einschätzung. „Unsere Strategie hat sich als sehr rezessionsresistent erwiesen. Wir wachsen auch in schwierigen Zeiten. Und es ist ein Markt, in dem man mit dem richtigen Kundenservice, der richtigen Qualität und der richtigen Technologieführerschaft wirklich etwas bewirken kann und nicht zum Massenprodukt wird.“

Von Backnang in die ganze Welt

d&b ist ein international agierender Hersteller, bereits 2017 machte die Region Americas fast ein Drittel des Umsatzes aus. Wie hat sich diese Verteilung in den letzten Jahren entwickelt? Und wie beurteilt man den aktuellen Produktionsstandort in Süddeutschland angesichts der Herausforderung, international zuverlässig und attraktiv lieferfähig zu bleiben?

Jaakko Kaivonen: „Unsere vier Hauptregionen – Americas, EMEA, APAC und Greater China – verzeichnen alle ein solides Wachstum, wobei einige Länder sich ganz besonders erfreulich entwickeln. Dazu gehören beispielsweise aufstrebende Regionen wie der Nahe Osten, Lateinamerika und einige asiatische Länder. Deutschland bleibt nach wie vor unser zentraler Produktions- und Entwicklungsstandort – sozusagen das Herz unseres Unternehmens. Langfristig sehen wir Möglichkeiten, auch an anderen Standorten zu produzieren, jedoch haben wir aktuell keine konkreten Pläne dafür.“

Amnon Harman: „Die Vereinigten Staaten sind weltweit der größte Unterhaltungsmarkt und geben immer wieder neue kreative Impulse, die unsere Branche prägen. Und in den letzten Jahren entwickelt sich auch Lateinamerika stabil, was somit den gesamten amerikanischen Kontinent für uns hochattraktiv macht. Die bereits erwähnten politischen Unsicherheiten bleiben ein Faktor, aber die Chancen überwiegen.

Als europäisches Unternehmen sind wir gut positioniert – wir sind bekannt für unsere hohe Qualität und als verlässlicher Partner. Besonders in Wachstumsmärkten wie dem Mittleren Osten sehen wir große Chancen, vor allem bei Veranstaltungsorten die unterschiedlich genutzt werden – ein Trend, der vor allem bei Arenen und Stadien deutlich erkennbar ist.

Where the rubber meets the road

Jenseits der Markteinschätzungen hat d&b Ende 2025 mit Dr. Thilo Ittner einen CTOO angekündigt: als „Chief Technology & Operating Officer“ übernimmt er die Verantwortung für die gesamte technische Strategie und Produktentwicklung (CTO) als auch für das gesamte operative Tagesgeschäft (COO). Ittner war in Unternehmen wie Voith oder Elobau mit der Herstellung von Industriesensoren, Maschinensicherheit oder Komponenten für Fahrzeugbau betraut. Letztere „insbesondere im Off-Highway-Sektor“ – na wenn das keine gute Vorbereitung für die rauen Tourbedingungen war … d&b hat sich aber früh vom reinen „Boxenhersteller“ zum Anbieter weiter gedachter Audiolösungen entwickelt.

Bereits in den Gründungsjahren war es kaum möglich, mit d&b branchenübliche 19“-Gespräche zu führen, ob eine Schwingspule nun so, oder so oder bei Mondschein gewickelt worden war (was vermutlich im legendären d&b-T-Shirt „Unser Lüfter geht so“ gipfelte). Wie definiert das Management diesen Anspruch zusammen mit Thilo Ittner im Jahr 2026? Welche Rolle werden softwarebasierte Audio-Ökosysteme im Gesamtportfolio spielen?

Amnon Harman: „Thilo ist ein toller Typ. Er bringt umfassende Erfahrung in Technologie und Produktion mit – Fähigkeiten, die in dieser Kombination sehr selten sind. Seine Aufgabe ist es, Kundenbedürfnisse in klare Produktspezifikation zu übersetzen, die Roadmap zu definieren und eine reibungslose Markteinführung sicherzustellen. Was uns besonders wichtig war: der menschliche Faktor. Thilo passt sehr gut zu d&b – er ist nicht nur ein Experte auf seinem Fachgebiet, sondern auch ein leidenschaftlicher Hobbymusiker und hat somit eine natürliche Verbundenheit mit unserer Branche.“

Predictions

Eine hemdsärmelige, ja manchmal durchaus sympathische Art ‚wir bauen was und gucken dann, wofür es gut ist‘ passt natürlich überhaupt nicht zu so einem Unternehmen. Amnon Harman über den Planungshorizont von d&b: „2026 ist für uns schon definiert. Wir wissen genau, was wir tun werden. Wir wissen sogar, was wir 2027 tun werden. Vielleicht nicht genau, wann wir die Produkte auf den Markt bringen, aber unsere Roadmap erstreckt sich über drei Jahre. Wir kündigen unserem Partnernetzwerk immer an, was in den nächsten 18 Monaten kommen wird. Unsere Partner bereiten sich also bereits darauf vor, wie sie die Produkte vermarkten werden.

Was für uns wichtiger ist: Die technologische Vision für die nächsten fünf und zehn Jahre zu entwickeln. Das ist die Herausforderung, denn die Märkte werden von der Digitalisierung, von KI und neuen Technologietrends beeinflusst. Das eröffnet viele weitere Anwendungen, die bisher undenkbar waren. Deshalb ist es für uns wichtig, einen CTOO zu haben, der eine technologische Vision entwickeln kann, die auf dem basiert, was in fünf und zehn Jahren relevant ist, und dann zu überlegen: Was müssen wir heute tun, um zu diesem Punkt zu gelangen? Und genau deshalb ist es wichtig, dass wir eine Person wie Thilo an Bord haben.“

Jaakko Kaivonen ergänzt: „Technologie, Produktstrategie, Produkt-Roadmap und Technologieführerschaft – das sind die Bereiche, in die wir weiter investieren werden. Es geht nicht nur um Lautsprecher. Es geht um das ganze System, das wir anbieten. Das ist eines der Unterscheidungsmerkmale, die wir haben. Das wird auch so bleiben.“

Intern zukunftsfähig für Märkte von morgen

Was bedeutet der Führungswechsel für die Organisationsstruktur und Unternehmenskultur? Wie will d&b seine Attraktivität für hochqualifizierte Fachkräfte für Elektronik, Akustik, Software-Engineering usw. erhalten?

Amnon Harman: „Ja, das ist wirklich eine Frage für die Zukunft. Die 11,5 Jahre bei d&b waren die besten in meinem Berufsleben. Ich hatte auch zuvor coole Jobs, aber d&b hat eine ganz besondere Kultur. Ich bin so lange geblieben, weil wir leidenschaftliche Leute und ein fantastisches Produkt haben. Wir gehen keine Kompromisse bei der Qualität ein. Und wir werden von dem Gedanken angetrieben, dass wir die Leidenschaft, die auf der Bühne herrscht, an das Publikum übertragen wird. Wir ermöglichen das.

Es gibt eine Menge Konzepte, wie man darauf für zukünftige Anwendungen aufbauen kann. Solange wir unseren Werten hier treu bleiben, wird d&b ein besonderer Ort bleiben, da bin ich sehr zuversichtlich. Managementwechsel sind normal. Für mich ist es ist nicht so, dass ich der Branche überdrüssig bin – im Gegenteil. Ich werde das Unternehmen künftig aus dem Beirat heraus unterstützen. d&b ist heute viermal so groß wie bei meinem Einstieg.

Es ist nun der richtige Zeitpunkt, neue Perspektiven einzubringen und Prozesse neu zu etablieren. Ich bin davon überzeugt, dass das neue Managementteam d&b erfolgreich weiterentwickelt und gleichzeitig die Kultur bewahren werden. Ich glaube, die Unternehmenskultur ist stärker als alle Managementwechsel, die wir in der Vergangenheit erlebt haben.“

Jaakko Kaivonen: „Die Kultur hat mich wirklich beeindruckt. Nicht nur die Leidenschaft der Mitarbeitenden – die Menschen kümmern sich aufrichtig um die Kunden und unterstützen sich gegenseitig. Und das gilt auch auf der Vorstandsebene: Unsere Übergabe war dafür das beste Beispiel. Es gibt natürlich einige Dinge, die ich verändern und vorantreiben möchte. Die Bewahrung der Kultur, die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sind zentrale Aspekte – verbunden mit dem Anspruch, künftig noch kundenorientierter und näher am Markt zu agieren. Das ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen.“

Nachhaltigkeit – alles für die Tonne?

Werfen wir einen Blick auf Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung. Welche Nachhaltigkeitsziele verfolgt d&b für die nächste Zeit sowohl in der Produktion wie im Produktlebenszyklus? Wo sieht man derzeit die größten Hebel – bei Materialien, Energieeffizienz, Logistik, Reparaturfähigkeit, Recycling? Gibt es für ein solches Engagement noch externen Druck oder nur eine intrinsische Motivation?

Amnon Harman: „Guter Punkt. Das war es schon immer für d&b. Lange bevor die Leute über Nachhaltigkeit gesprochen haben, hat d&b schon daran gearbeitet. Wir haben immer versucht, sehr kosteneffizient zu arbeiten. Um Ausschuss zu vermeiden, um Material zu vermeiden, das man nacharbeiten muss. Auch, um den Kunden einen Vorteil zu bieten, zum Beispiel beim Energieverbrauch, vor allem im Installationsbereich. Wir waren schon EMAS-zertifiziert (Eco-Management and Audit Scheme), bevor die EU-Verordnung in Kraft trat. Wir waren bereits Mitglied wichtiger Nachhaltigkeitsausschüsse, und wir haben mit unserer CPO-Initiative (Certified Pre-Owned) ein Programm für die Kreislaufwirtschaft eingeführt. Als die EU-Verordnung kam, haben wir lediglich begonnen, unsere Berichterstattung zu professionalisieren.

Es geht nicht nur um Lautsprecher. Es geht um das ganze System, das wir anbieten. Das ist eines der Unterscheidungsmerkmale, die wir haben. Das wird auch so bleiben

Ich habe immer zu meinen Leuten gesagt: ‚you are boiling the ocean‘ , weil wir uns als relativ kleines Unternehmen an die Standards gehalten haben, die normalerweise börsennotierte Blue-Chip-Unternehmen einhalten müssen. Aber das sind nur die Hausaufgaben, die wir machen müssen. Wir haben eine intrinsische Motivation, die Dinge besser zu machen. Das bedeutet weniger Abfall, umweltfreundlichere Produktion und Materialien, die recycelt oder wiederaufbereitet werden können. Energieeffizienz ist dabei ein zentraler Faktor.

Nachhaltigkeit bedeutet für uns aber nicht nur Energieeinsparung – wir schauen auch auf die soziale Seite. Auch wenn die Trump-Administration viele Programme gestrichen hat, es ist immer noch das Richtige, über Nachhaltigkeit nachzudenken – das sind wir den kommenden Generationen schuldig.“

Jaakko Kaivonen bekräftigt: „Es ist ganz einfach: Wir können es uns nicht leisten, es nicht zu tun: Für uns selbst, aber noch wichtiger für unsere Kinder und deren Kinder. Es gibt zwar keine einfachen, schnellen Erfolge. Aber Fragen, die wir uns immer wieder stellen und denen wir nachgehen müssen: Wie entwerfen wir unsere Produkte? Wie hoch ist der Ausschuss? Wie gestalten wir unsere Fertigungsprozesse und sparen Energie? Wie stellen wir sicher, dass wir so wenig Platz wie möglich brauchen, damit wir einen Container sparen können? Natürlich ist es gut für die Umwelt. Es ist gut für den Verbraucher, es ist gut für unsere direkten Kunden. Und es ist gut für uns.

Ein gutes Beispiel ist unsere Verpflichtung zu kompromissloser Qualität. Wir stellen keine Produkte her, die ein oder zwei Jahre halten und dann verschrottet werden. Und dann muss man eine neue Box kaufen. Wir stellen Produkte her, die lange Zeit halten. Das ist vielleicht einer der größten Nachhaltigkeitshebel, die wir haben: die Verpflichtung zu tadelloser Qualität.“

Gänsehaut-Momente

Angesichts der technologischen Wellen auf den Bühnen – wie sieht d&b die Rolle von Audio im Gesamtsystem der professionellen Live-Produktion in den nächsten Jahren? Amnon Harman schaut immer ein bisschen skeptisch auf die Licht- und Videotechnik: „Sie bekommen den größeren Teil des Budgets. Auf der anderen Seite beneide ich sie nicht. Wenn man ein Bild im Kopf erschaffen will, braucht man Video; vielleicht noch Licht. Aber um ein Gefühl zu erzeugen, um echte Gänsehautmomente zu schaffen, braucht es Audio. Ohne Ton geht es nicht!

Ehrlich gesagt: Wenn Künstler auf die Bühne gehen, brauchen sie eigentlich nur eins: Sound. Und der muss perfekt funktionieren. Unsere Aufgabe ist es, ihnen mit professionellen Systemen wie die von d&b die Freiheit zu geben, sich ganz auf ihre Kunst zu konzentrieren.

Mit unseren immersiven Lösungen wie En-Scene für objektbasiertes Mischen und En-Space für Raumakustik entfalten Künstler und Künstlerinnen ihre Kreativität in ganz neuem Ausmaß. Das ist heute schon Realität, vor allen in festen Installationen. Aber zukünftig wird es auch einfacher sein, mit einem Soundscape-System zu touren.

Wenn man sich die weitere Entwicklung im Audiobereich ansieht, gibt es eine Menge technologischer Veränderungen, die für uns von Vorteil sind. Mehr kontinuierliche Verarbeitungsleistung, bessere Vernetzung und Virtualisierung ermöglichen es Raumakustik und das Geschehen auf der Bühne zu erfassen, einen digitalen Zwilling zu erstellen und in Echtzeit an einem anderen Ort wiederzugeben. Was mit Dolby Atmos im Kino gestartet ist, kommt jetzt in die Live-Arena, und das wird völlig neue Möglichkeiten für immersive Klanggestaltung schaffen.“

Menschen wollen Experience

Losgelöst von konkreten Technologien lenkt Jaakko Kaivonen den Blick auf die gesamte Erlebniswirtschaft: „Die Menschen wollen Erlebnisse. Und ein hervorragender Sound wird dabei immer eine Schlüsselrolle spielen. Auch steigt die Erwartung an die Qualität des Erlebnisses und an den Sound immer weiter an.

Auch wenn immersive Technologien, Konnektivität, mehr Rechenleistung und KI viele neue Möglichkeiten eröffnen: Innovationen müssen für die jeweilige Kundengruppe relevant sein. Unsere Aufgabe ist es, die Bedürfnisse zu verstehen und die Produkt-Roadmap so auszurichten, dass wir Unmögliches möglich machen und dabei einen echten Mehrwert schaffen.“

Das Gespräch führten wir am 4. Dezember 2025